Christoph Schmitz sur l’art culinaire
flottant dans les airs

Votre parcours au sein de gategroup a commencé en 2015 lorsque vous avez rejoint l’entreprise en tant que directeur financier. Quelles ont été vos premières impressions ?

J’ai rejoint gategroup en plein milieu d’un remaniement de l’ensemble de l’équipe de direction. Les activités de gategroup stagnaient depuis longtemps en termes de développement du chiffre d’affaires et les marges s’érodaient également de manière significative. Tout cela a entraîné une forte baisse du prix de l’action. Notre activité a toujours été la restauration aérienne, mais nous avions​​​​ perdu de vue notre objectif en cours de route, tout en essayant de nous développer et de rechercher des opportunités adjacentes. Il était clair que gategroup avait du mal à atteindre son objectif, à savoir offrir aux passagers des expériences culinaires et commerciales de qualité supérieure.

Comment avez-vous remis l’entreprise sur la bonne voie ?

Il était essentiel de réussir financièrement dans notre activité principale. Nous travaillons en étroite collaboration avec nos clients, qui sont des compagnies aériennes telles que Lufthansa, Air France, United et Delta Air Lines, pour fournir des repas à bord ainsi que dans les salons d’aéroport. Ainsi, nous avons lancé une nouvelle stratégie sur cinq ans appelée « Gateway 2020 ». Notre objectif était de nous attaquer à quatre domaines clés : la restauration aérienne, l’innovation commerciale, l’expansion géographique et la normalisation de nos opérations. Cette vision claire a porté ses fruits et nous avons fait passer notre chiffre d’affaires de trois milliards de francs en 2015 à près de cinq milliards en 2019.

« En fin de compte, il s’agit d’une question de résilience financière »

gategroup est actuellement le plus grand fournisseur mondial de services de restauration pour les compagnies aériennes, avec une présence dans plus de 60 pays et 200 aéroports. Que faut-il pour être un leader du secteur ?

La devise de ce magazine est « Bigger, better, stronger » (plus grand, meilleur, plus fort) et, en fin de compte, cela se résume à​​​​ la résilience financière. Je pense que si vous êtes financièrement supérieur, vous pouvez vous développer. À l’heure actuelle, le secteur de l’aviation fait l’objet de nombreuses consolidations. ​Vous ne pourrez réussir dans cette vague de consolidation que si vous avez la capacité financière d’être un consolidateur plutôt que celui qui est consolidé. Cela nécessite plusieurs éléments : de bonnes performances opérationnelles, des contrats rentables et un bon profil de génération de trésorerie.

Le fait d’être un leader du secteur avec une présence mondiale présente également des avantages. Notre taille nous rend plus résistants aux chocs externes et internes. Par le passé, nous avons été confrontés à de nombreuses crises, telles que les attentats terroristes du 11 septembre 2001 ou l’épidémie de SRAS en 2003. Comme ces crises ont principalement touché certaines régions, nous avons pu absorber ces chocs plus facilement parce que nous sommes présents sur six continents.

« Nous voyons la lumière au bout du tunnel »

Néanmoins, la pandémie de coronavirus a paralysé l’industrie du voyage en 2020. Comment gategroup a-t-il réagi à la crise ?

Nous étions très optimistes à l’approche de 2020. Nous avions réalisé un chiffre d’affaires de près de cinq milliards de francs et élargi nos activités en rachetant à Lufthansa Servair, la société de restauration d’Air France, et LSG Europe, le fournisseur de services de restauration aérienne. Lorsque la crise a frappé, nous avons été l’une des entreprises les plus touchées en Suisse. Nous avons perdu environ 90 % de nos revenus et nous avons enregistré des sorties de liquidités de plus de 100 millions de francs par mois. Pour surmonter la crise, nous avons presque réduit de moitié nos effectifs, qui sont passés de 50  000 à environ 25 000 collaborateurs, et lancé un programme de réduction des coûts. Il s’agissait d’une lutte pour la survie.

« Vous ne pouvez pas être un dirigeant efficace si chaque crise vous déstabilise. »

L’appétit pour les voyages est revenu, le trafic aérien mondial atteignant presque les niveaux d’avant la pandémie de coronavirus. gategroup s’est-il complètement remis de la pandémie ?

Notre chiffre d’affaires a retrouvé 90 % de son niveau d’avant la crise. Toutefois, nous n’avons récupéré jusqu’à présent qu’environ 50 % du résultat net par rapport à 2019. Cette situation s’explique par différentes raisons : les pénuries sur le marché du travail et la baisse de la productivité, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et l’inflation élevée.

Nous avons dû reconstituer notre main-d’œuvre et il a été difficile de trouver des talents. Un renouvellement du personnel à cette échelle signifie que vous ne retrouverez pas les mêmes personnes : un tiers des travailleurs qui ont quitté l’entreprise pendant la crise sont partis en retraite anticipée et un autre tiers a changé de secteur d’activité. Cela a entraîné des problèmes de productivité, car nous avons dû reformer les collaborateurs.

Deuxièmement, nous avons été confrontés à une pénurie alimentaire sur différents marchés en raison de problèmes liés à la chaîne d’approvisionnement. Nous avons donc dû remplacer certains produits alimentaires à un coût nettement plus élevé, car nous devions nous approvisionner sur d’autres marchés. En outre, l’inflation élevée nous a obligés à payer jusqu’à 40 % de plus pour le poulet et le saumon, par exemple. Le grand défi pour nous, en tant qu’organisation, est de rattraper les niveaux d’avant la pandémie, ce que nous prévoyons de faire dans un avenir proche. Dans l’ensemble, je reste optimiste.

Qu’est-ce qui motive cet optimisme ? Comment pouvez-vous faire évoluer et développer votre entreprise à l’avenir ?

Avant la pandémie, nous avions mis tous nos œufs dans le même panier : l’aviation. Cependant, la pandémie de coronavirus a prouvé qu’aucune industrie n’est à l’abri. C’est à ce moment-là que nous avons eu un déclic et que nous avons décidé de chercher de nouvelles opportunités de croissance.

Par exemple, nous avons commencé à fabriquer des paniers-repas pour les stations de vaccination COVID-19 pour les personnes en quarantaine. Nous avons également commencé à produire des plats préparés pour les supermarchés et les sociétés de livraison de repas. Ils avaient du mal à répondre à la demande de tous ceux qui restaient à la maison et commandaient de la nourriture. Nous avons alors réalisé que nous pouvions tirer parti de notre infrastructure de base – alimentation, cuisines, logistique – et répondre aux besoins d’un marché externe, au-delà de l’industrie aéronautique.

« De mon point de vue, la qualité de la culture d’entreprise est indépendante du fait que l’on croisse ou que l’on stagne. »

Qu’est-ce que cela signifie pour votre stratégie à l’avenir ?

Notre stratégie consiste désormais à redonner à notre activité de restauration aérienne son lustre d’antan le plus rapidement possible. Parallèlement, nous recherchons de nouvelles opportunités dans le segment plus large des solutions alimentaires. Nous disposons déjà de l’expertise en matière d’alimentation, alors pourquoi nous limiter au ciel ? Un exemple est la création de produits alimentaires prêts à l’emploi pour les supermarchés, car les marges y sont au moins aussi intéressantes que dans le secteur de la restauration aérienne. Une autre activité consiste à produire des emballages à base de pâte et de papier pour de grandes chaînes alimentaires telles que McDonald’s.  

Notre activité de solutions alimentaires devrait déjà générer près de 900 millions de francs de revenus cette année. Notre ambition à long terme est d’avoir une activité de solutions alimentaires aussi importante que notre activité de restauration aérienne. Pour y parvenir, nous devrons travailler en permanence sur notre proposition de vente unique (USP). Pour gategroup, cette USP est la qualité des aliments que nous produisons. Si nous perdons cette singularité, nous devenons remplaçables.  

Prévoyez-vous une croissance durable de l’industrie aéronautique au cours de la prochaine décennie ?

Nous pouvons nous attendre à une croissance durable et régulière de quatre à six pour cent par an dans ce secteur au cours des vingt prochaines années. Même si la pandémie de coronavirus a été un obstacle majeur, nous voyons la lumière au bout du tunnel. La demande de vols augmente. La population mondiale augmente, la classe moyenne se développe et les gens ont plus de revenus disponibles à consacrer aux voyages. Il est donc essentiel pour nous, en tant qu’entreprise, de nous développer parallèlement à la croissance du marché. Nos investisseurs recherchent des entreprises résilientes comme la nôtre, capables de générer de la valeur à long terme plutôt que des profits à court terme.

Comment avez-vous évolué en tant que personne depuis que vous êtes devenu CEO de gategroup ?

Lorsque je suis passé de CFO à CEO en 2021, j’ai dû prouver que j’étais la bonne personne pour sortir l’entreprise de la crise. J’ai pu y parvenir en élaborant un plan clair et en me concentrant sur l’exécution structurée des initiatives définies. Depuis que j’ai pris mes fonctions de CEO en 2021, j’ai également réalisé l’importance de la résilience dans le secteur de l’aviation, en particulier lors d’événements inattendus. Vous ne pouvez pas être un dirigeant efficace si chaque crise vous déstabilise.

Je suis de nature optimiste et je crois que les problèmes peuvent généralement se résoudre. En fin de compte, j’ai aussi appris à gérer mon énergie. Cela signifie consacrer de l’énergie aux principales priorités, et aussi m’entourer d’une équipe positive dans laquelle je peux puiser de l’énergie.

Quelles sont les étapes que vous espérez franchir dans votre fonction d’ici dix ans ?

Je me pose également cette question en me levant : quel est l’héritage que je veux laisser ? En substance, j’aimerais que l’entreprise soit reconnue comme un fournisseur de premier plan de solutions alimentaires durables et de haute qualité, tant dans l’industrie aéronautique que dans l’industrie alimentaire au sens large. En outre, j’espère rétablir notre solidité financière aux niveaux d’avant la pandémie et créer une valeur substantielle pour nos actionnaires. Notre objectif est de réintroduire la société en Bourse à moyen ou long terme. Enfin et surtout, je veux créer un lieu de travail où les gens sont heureux et fiers de faire partie de l’entreprise.