Reto Brunner, expert en croissance chez PwC, accompagne les groupes et les PME dans les questions de changement d’échelle. Pour ce conseiller expérimenté, une croissance durable et évolutive est le résultat d’une approche holistique, d’une planification clairvoyante et de décisions conscientes.
Magazine: Bigger, better, stronger – Décembre 2023
L’équation de croissance est déterminée par de nombreux facteurs. D’une part, elle contient des grandeurs inhérentes au système telles que l’évolution du marché, l’environnement concurrentiel, le degré de maturité de l’entreprise ou les cycles d’innovation des produits et services. D’autre part, la croissance est influencée par les attentes des propriétaires. Selon la constellation d’investisseurs, la pondération des aspects à court terme par rapport aux aspects à long terme varie et peut éventuellement être masquée par des plans de sortie concrets. Les exigences orientées vers le profit à court terme ne favorisent pas toujours les étapes de développement dont l’entreprise a besoin pour une croissance solide à long terme.
La croissance figure généralement en tête de l’agenda stratégique. Toutefois, tant les objectifs visés que les avantages escomptés peuvent varier. Les entreprises qui ont un nouveau modèle d’affaires veulent l’adapter par la croissance. Elles développent leur structure de clientèle à un rythme soutenu afin de pouvoir la capitaliser ultérieurement. Celle qui poursuit un leadership en matière de coûts vise des économies d’échelle en termes de volume, de capacités de production et d’autres facteurs clés. Cet objectif de croissance est surtout au centre des préoccupations lorsque les produits se différencient peu, par exemple dans l’électronique grand public.
La croissance apporte d’autres avantages en termes de valeur ajoutée, tels que des possibilités d’investissement plus importantes, un accès plus large au marché ou encore un potentiel de diversification supplémentaire. En outre, plus une entreprise se développe, plus les tâches et les opportunités de développement sont passionnantes et variées pour les collaborateurs actuels et potentiels.
En cas d’objectifs de croissance extrêmes et de rythme élevé, les structures et les systèmes de qualité, de conformité, de sécurité et, plus généralement, les processus efficaces risquent de ne pas suivre le même rythme. Par conséquent, leur vulnérabilité augmente et leur résilience diminue. Une organisation a besoin d’un certain temps pour absorber la croissance. C’est justement en cas de croissance inorganique – par exemple par l’achat de compétences spécifiques ou même de capacités – qu’il faut du temps pour intégrer les nouveaux éléments et les utiliser efficacement. Même si la croissance organique est très rapide, le profil de risque de l’entreprise peut augmenter si des investissements élevés et une augmentation de la part des coûts fixes ont lieu. Si une grande partie du capital est immobilisée dans des structures et des systèmes, la flexibilité de l’entreprise peut s’en trouver dangereusement réduite en cas d’effondrement conjoncturel ou d’autres scénarios de crise.
Lorsqu’une entreprise a atteint un degré de maturité avancé, d’autres stratégies que celles axées sur la croissance peuvent être indiquées en fonction de la situation du marché : réduire la complexité, simplifier et standardiser les processus, épurer les portefeuilles, créer des synergies et ainsi rétablir ou renforcer la rentabilité. Ceux qui s’y connaissent en arboriculture connaissent le principe : pour qu’un arbre produise un maximum, il faut l’élaguer régulièrement et de manière planifiée. Par conséquent, l’absence délibérée de croissance dans des situations spécifiques est tout à fait durable. Les secteurs cycliques tels que l’industrie des semi-conducteurs ou du textile, par exemple, utilisent les cycles de baisse pour se consolider et préparer la prochaine étape de croissance.
La croissance est relative – au marché, aux segments, aux concurrents, à la conjoncture et à bien d’autres choses encore. Pour croître durablement et à grande échelle, une entreprise a besoin de prendre en compte la situation et de décider en connaissance de cause quels éléments et quelles stratégies assureront son succès durable. Une bonne coordination entre les propriétaires, le conseil d’administration et la direction est déterminante pour le succès. Les entreprises devraient intégrer dans leurs réflexions le principe « reculer pour mieux sauter », c’est-à-dire se ressourcer et digérer de manière ciblée avant le prochain sprint de croissance.
