Texte: Regula Freuler | Photos: Markus Bertschi | Magazine: Focus sur le client – Janvier 2019
« Les soins médicaux sont du sur-mesure, pour ainsi dire. Chaque patient est unique. »
Monsieur Wiesinger, vous avez quitté vos fonctions de CEO du Groupe de cliniques privées Hirslanden le 1er janvier 2019 après avoir assumé cette mission pendant dix ans. Rétrospectivement, de quoi êtes-vous le plus fier ?
Nous sommes parvenus à transformer une association d’hôpitaux plutôt souple en un groupe médical réputé. Nous avons introduit une méthodologie efficace dans l’entreprise en instaurant un véritable esprit de groupe. Par exemple en mesurant régulièrement, et selon des critères homogènes, la qualité de tous les hôpitaux. Il aura fallu cette rigueur pour se hausser vraiment au niveau de la concurrence.
Le Groupe Hirslanden a enregistré une croissance impressionnante sous votre direction.
C’est exact. Mais la croissance n’a jamais été notre seule préoccupation. Je ne suis pas mieux placé parce que nous avons 18 cliniques au lieu de 13 et que nous générons 1,8 milliard de francs au lieu d’un milliard de francs de chiffre d’affaires. L’idée a toujours été que chaque patient, où qu’il se trouve le long de l’axe Ouest-Est en Suisse, ait la possibilité d’accéder à l’univers d’Hirslanden, par le biais d’un cabinet médical, d’un centre médical, d’un centre de chirurgie ambulatoire, d’un hôpital régional, d’une clinique spécialisée ou d’un prestataire complet comme la Klinik Hirslanden ou la Klinik St. Anna. Nous sommes là où nous voulions être, sauf à Bâle-Ville où nous n’avons pas encore réussi.
« C’est comme si l’arbitre jouait avec la partie adverse. »
Quelle a été la difficulté majeure dans ce processus de transformation ?
Le système hospitalier suisse n’est pas un marché libre, ce qui est un problème. La révision de la LAMal de 2012, que nous avions soutenue, devait introduire davantage de concurrence, mais c’est précisément le contraire qui s’est passé. Les cantons portent de trop nombreuses « casquettes ». Pour utiliser une métaphore footballistique : c’est comme si l’arbitre jouait avec la partie adverse ou, plus grave encore peut-être, comme s’il était dans nos propres buts.
Avec quelles conséquences ?
Le canton est le plus grand exploitant d’hôpitaux en Suisse. De plus, il fixe la tarification. Il décide qui peut « entrer dans le jeu » et à quelles conditions. Il réglemente la médecine hautement spécialisée, et si ce que je crains se produit, il pourra réglementer davantage encore le secteur ambulatoire aussi.
Deux initiatives parlementaires sont en cours au Conseil d’État zurichois, qui portent sur la fixation d’une part minimale d’assurés couverts par l’assurance de base dans les hôpitaux figurant sur les listes. L’initiative vise les cliniques comme Hirslanden et leur taux élevé d’assurés au bénéfice d’une complémentaire. Comment les choses vont-elles évoluer ?
La réponse objectivement correcte est : nous traitons 100 pourcent de patients couverts par l’assurance de base, car chaque patient bénéficiant d’une assurance complémentaire est aussi dans l’assurance de base. Ce qui devrait, en principe, mettre un terme à la discussion. Mais ce n’est pas le cas. D’aucuns se plaisent à reprocher à Hirslanden de vouloir depuis des années être le premier choix du patient couvert par une assurance complémentaire. Mais tout hôpital public aurait pu aussi le faire à tout moment ! Et, ce que beaucoup ignorent et que d’autres ne veulent pas accepter : nous traitons, sur l’ensemble du groupe, environ 50 pourcent de patients couverts par l’assurance de base, en certains endroits cette part atteint même 80 pourcent.
Né en 1962 à Hambourg, Ole Wiesinger a su très tôt qu’il voulait « ouvrir le ventre à des gens ». Il a commencé par des études de biologie et de chimie en 1980 puis continué par des études de médecine. Il a suivi ensuite une formation de sauveteur professionnel puis de médecin urgentiste. Il a fait également des études d’économie de la santé, spécialisation forfaits par cas. En 2004, Ole Wiesinger a été nommé directeur de la Klinik Hirslanden, Zurich. D’octobre 2008 à fin 2018, il a exercé les fonctions de CEO du Groupe de cliniques privées Hirslanden et de membre de l’Executive Management Team de Mediclinic International.
Depuis quelques années, les cantons misent sur le principe « ambulatoire avant stationnaire ». Cela met-il le Groupe Hirslanden fortement sous pression ?
Pas seulement nous, mais le système de santé dans son entier subit cette énorme pression. Fondamentalement, la tendance est correcte. Une bonne partie des interventions chirurgicales, et même des interventions dans leur ensemble, pourraient être réalisées dans le secteur ambulatoire. C’est plus rapide, moins cher et sans perte de confort pour le patient.
Un peu expéditif, non ?
Oui, mais généralement, les patients apprécient. Qui aime être à l’hôpital ? La question est juste de savoir comment introduire « ambulatoire avant stationnaire », à quelle vitesse et avec quelles conséquences.
Le système est-il prêt en termes d’infrastructure ?
Non, il y a trop peu de centres chirurgicaux ambulatoires qui fonctionnent. Mais ce n’est qu’un aspect. Un autre pose la question des tarifs. Tarmed, dans sa version actuelle, rémunère mal la chirurgie ambulatoire. Les patients sont opérés en ambulatoire dans une infrastructure hospitalière coûteuse, par du personnel cher, avec des processus et du matériel onéreux, le tout à un prix qui ne couvre vraiment pas les frais. Cela a déjà laissé de superbes traces de frein dans le système, et ce dans tous les hôpitaux de Suisse.
Vous avez dit une fois qu’Hirslanden considère ses patients non comme des « clients » mais comme des « hôtes ». Pourquoi ?
Déjà, parler de « client » représente un progrès. En effet, la terminologie habituelle dans le secteur hospitalier vient du système pénitentiaire : admission, sortie, transfert… Le « patient » est étymologiquement celui qui souffre. Pendant des siècles on n’a rien eu à redire à cette appellation. Pour autant, le changement de perspective du « patient » au « client » est juste. Les hôpitaux sont des prestataires, ils ont juste une relation particulière avec le client. Dans les soins médicaux ont fait du mesure, pour ainsi dire, car chaque patient est unique.
Quelle est la différence avec « hôte » ?
Il ne faut pas se voiler la face : nous vendons un service qu’à vrai dire personne ne souhaite. Qui a envie d’aller à l’hôpital, univers de maladie, de douleur, de fièvre et de médicaments ? C’est pourquoi il nous tient tellement à cœur de comprendre nos clients.
Vous-même avez longtemps pratiqué comme médecin. Êtes-vous encore proches des patients aujourd’hui ?
Malheureusement plus autant qu’avant. La médecine d’urgence m’a apporté une expérience précieuse du management. Il y a de nombreux parallèles avec l’activité d’un CEO : on est toujours au front, on travaille en équipe, on décide vite et on assume. Il faut aussi de bonnes capacités de communication. Et, bien entendu, pouvoir résister au stress. Jusqu’ici, la médecine d’urgence est vraiment ce que j’ai fait avec le plus de plaisir. Mais je ne regrette en rien la voie qu’a prise ma carrière ensuite. Il y a un temps pour tout dans la vie.
Où voyez-vous encore un potentiel d’amélioration pour Hirslanden ?
À l’interface entre la clinique, d’une part, et les médecins d’autre part, qui assurent le suivi des patients. Autrement dit, dans la gestion de sortie des patients. Mais nous y travaillons et interrogeons tous nos patients régulièrement, depuis deux ans même pour faire des comparaisons internationales. Cela nous permet d’en déduire des mesures concrètes.
Comment les exigences des patients ont-elles évolué ces dix dernières années ?
Ils ont un niveau de connaissances bien supérieur. À tel point qu’ils arrivent parfois chez le médecin en en sachant davantage sur le diagnostic qu’ils estiment possible que leur médecin, ce qui rend les choses vraiment difficiles.
Ces connaissances des patients ont-elles aussi des avantages ?
Sans aucun doute. Autrefois, l’asymétrie de connaissances entre le médecin et le patient était très importante. Le médecin pouvait compenser cette situation en faisant preuve d’empathie, ou ne pas la compenser et endosser le rôle de « Dieu en blouse blanche ». La relation médecin-patient en souffrait pourtant. La différence de savoir est moins importante aujourd’hui. Il existe certainement des médecins qui n’aiment pas cela, mais si l’on veut discuter d’égal à égal avec un patient, il est préférable que ce dernier ait déjà quelques connaissances.
Le Groupe de cliniques privées Hirslanden compte 18 cliniques disposant de 1800 lits dans onze cantons. Avec ses 9600 collaborateurs, il a réalisé un chiffre d’affaires de 1,735 milliard de francs en 2017/18. Le groupe est né en 1990 de la fusion de cinq cliniques privées et fait partie, depuis 2007, du groupe hospitalier Mediclinic International plc, coté à la Bourse de Londres. Les 18 cliniques Hirslanden génèrent presque la moitié du chiffre d’affaires annuel de Mediclinic. Les 58 autres hôpitaux, avec 9000 lits, sont situés en Afrique du Sud, en Namibie et aux Émirats Arabes Unis. Daniel Liedtke est le nouveau CEO du Groupe de cliniques privées Hirslanden depuis le 1er janvier 2019.
Les coûts sont au cœur des débats dans le secteur de la santé. Où peut-on faire des économies ?
On pourrait réduire les coûts sans vraiment retirer grand-chose au système de santé suisse. Il faut un débat à la fois sociétal et politique sur ce que l’on entend par financement solidaire. Notre assurance-maladie fonctionne comme une assurance tous risques. Le financement est à peu près assuré pour l’instant, mais combien de temps encore ?
Que proposez-vous ?
Nous devrions disposer d’un catalogue de prestations de base financées par la solidarité. Tout ce qui n’y figure pas devrait être assuré de manière privée, comme dans un système modulaire. C’est sans doute désagréable à entendre, mais c’est un scénario d’avenir tout à fait réaliste.
Lorsque l’on parle de coûts, on pense toujours aussi aux mesures coûteuses prises en fin de vie. Quelle est votre position personnelle ?
Je ne me risquerais pas sur ce terrain. Mais je crois vraiment qu’il faut un débat de société à ce sujet. Dans un premier temps, chacun doit être au clair sur la question. Sous-entendre que certaines périodes de la vie auraient moins de valeur que d’autres n’a aucun sens pour moi. C’est une erreur. Mais nous devons aborder la question. Dans 30 ou 40 ans, l’espérance de vie dépassera 90 ans. Nous serons entourés de centenaires, encore en relative bonne santé, qui voudront naturellement bénéficier de soins médicaux ad hoc, par exemple recevoir un nouveau rein si le leur est défaillant.
Éthiquement délicat. Comment lancer le débat ?
Une chose est claire : le politicien qui, aujourd’hui, soulève la question perd son job. Il faut un effort sociétal, trouver d’une manière ou d’une autre une sorte de dynamique de groupe. Quand cela viendra-t-il ? Je ne le sais pas. Le fait est qu’il y a encore beaucoup d’argent dans le système actuellement, ce qui explique la faible urgence des problèmes.
Le public semble pourtant prêt à débattre lorsqu’il s’agit des prix élevés des médicaments nécessaires au traitement de maladies rares.
C’est exact. C’est comme un iceberg : ce qui émerge est évident. Chacun pense : « Mon Dieu, des milliers de francs pour un médicament contre l’hépatite C ! » Mais cela conduit la discussion dans la bonne direction.
Si le Groupe Hirslanden pouvait faire de la recherche fondamentale, ce serait dans quel domaine ?
En principe, la recherche fondamentale est la mission des universités. Personnellement, j’ai la profonde conviction que nous maî- triserons les cancers un jour. Mon autre grand espoir est de ne plus dépendre des dons d’organes mais de pouvoir fabriquer des organes à partir de cellules souches. Là aussi, nous y arriverons.
Ole Wiesinger
Questions courtes – réponses brèves
Votre objectif personnel pour 2019?
« Lorsqu’on est jeune, on se demande ce que la vie peut encore apporter. Lorsqu’on prend de l’âge, c’est l’inverse, et on se demande ce que l’on peut soi-même encore apporter à la vie. » Je voudrais trouver la réponse à cette question en 2019.
Le meilleur conseil que vous ayez jamais reçu ?
Moins un conseil qu’une remarque importante, à savoir qu’il existe quelque chose comme une « parentalité systémique ». Cela signifie que je suis responsable de mes collaborateurs un peu comme un père l’est de ses enfants. D’où la question centrale : comme diriger des personnes ? Quel soutien est-ce que j’apporte à mon équipe ? Quel est mon rôle en tant que chef ?
Cinéma ou musée ?
Cinéma. Après une semaine de travail éprouvante, j’apprécie de m’asseoir et de me laisser aller, tout simplement. Mais en périodes plus calmes j’aime aussi aller au musée.
Roman ou livre spécialisé ?
Roman, parce que dois déjà lire tellement d’articles spécialisés dans mon travail. Peut-être les choses changeront-elles ces prochains mois.
Un conseil que vous aimez donner ?
Je dis toujours aux jeunes, y compris à mes enfants : « Terminez le travail, la réussite est à ce prix. » Je crois aux qualités humaines telles que l’endurance, la persévérance, la ténacité, la constance. Elles conduisent toujours au succès.
