Lead: Le nouveau monde du travail requiert de nouvelles compétences de direction
Nouveau management
Encourager le talent
Qu’est-ce qui a changé en premier ? Les lieux de travail, les responsables ou les employés ? Le fait est que le changement s’opère simultanément à différents niveaux et les managers de demain devront s’adapter à une multitude de changements de paradigmes :
a) Du réel au virtuel : Nous sommes des êtres sociaux et coopératifs par nature. Collaborer de manière immersive à l’écran depuis son poste de travail à domicile n’a rien de naturel. Mais nous pouvons tous nous adapter et évoluer. Grâce à une communication claire, de la confiance et de l’engagement, le travail en équipes virtuelles peut rapidement devenir une seconde nature.
b) Du travail à la quête de sens : Les employés recherchent l’empathie, une prise de conscience de leur impact personnel, une considération des différents membres de leur équipe, du charisme et de l’inspiration, ainsi qu’un équilibre harmonieux entre vie privée-vie et professionnelle. Les jeunes talents dévoués veulent connaître les valeurs de leur employeur. Le manager est désormais l’ambassadeur des valeurs d’une entreprise et de sa culture qui doit avoir du sens. Qui plus est, il doit comprendre l’esprit, l’âme et les actions des membres de son équipe.
c) Des instructions à l’inspiration : Les employés veulent être impliqués, contribuer sur le plan créatif, avoir leur mot à dire et donc (co-)concevoir l’avenir de leur entreprise. Ils veulent des retours qui ne soient pas seulement réguliers, mais constants.
d) De la sécurité au risque : Nous sommes à l’ère du prototypage, des tests, des lancements et de l’apprentissage. Cela signifie que les managers doivent travailler de manière collaborative et co-créative, et utiliser la technologie telle que la robotique et l’intelligence artificielle.
La quadrature du cercle
Les structures de management verticales avec des canaux officiels marqués dans une seule direction sont définitivement obsolètes. Mais l’avenir n’est pas non plus à un modèle organisationnel unique. Les entreprises évoluent pour devenir des organisations en réseau incluant de nombreuses petites équipes et des processus décisionnels rapides. La tendance est aux formes de coopération fluides avec des structures semblables à des projets. Par exemple, dans le modèle organisationnel de l’holocratie, les hiérarchies, les départements
et les titres disparaissent. Les entreprises holocratiques sont organisées en cercles représentant des projets, des départements et des domaines d’activités. Elles regroupent les tâches en rôles et assignent plusieurs rôles à chaque employé.
Le changement appelle du leadership
Le COVID-19 nous fait vivre des bouleversements inédits. Pour de nombreuses organisations, le travail virtuel implique des ajustements significatifs. Il appelle des compétences de transformation du leadership et de nouveaux modèles de leadership. À l’heure où les entreprises revoient leurs modèles opérationnels et leur stratégie post-COVID, les employés ont plus que jamais besoin de connaître les règles du jeu et les limites au sein desquelles ils peuvent agir en toute liberté. Dans cette nouvelle donne, les managers deviennent des coachs qui motivent, véhiculent du sens, autorisent les erreurs, instaurent la confiance et se concentrent sur l’équipe.
Les collaborateurs dirigent les collaborateurs
Malgré les outils numériques, le comportement et les compétences humaines sont de plus en plus importants. Les leaders ont la possibilité de créer un environnement de travail positif qui permet à chacun de contribuer aux discussions, de s’allier, d’évoluer et de partager librement de nouvelles idées. Dans le cadre du leadership qualifié, les managers donnent à leurs employés plus de latitude pour créer, agir et prendre des décisions. Le leadership inspiré signifie que les cadres sont de plus en plus des modèles, dessinent une vision de l’avenir, incitent leurs employés à être créatifs et encouragent leur développement individuel. La responsabilité n’incombe pas seulement au responsable, mais à toute l’équipe (leadership partagé). Dans le modèle du leadership à 360 degrés, le leader du futur est un leader transformationnel qui accompagne le changement.
« Le leadership inspiré signifie que les cadres sont de plus en plus des modèles. »
Une culture de la performance
Dans le monde, 72 % des cadres de niveau C estiment que la culture d’entreprise est la principale raison pour laquelle les employés rejoignent les rangs d’une entreprise5. Les leaders novateurs devraient définir des valeurs et des règles culturelles qui suivent une logique de startup. Autrement dit, il est permis d’être créatif et audacieux, de faire des erreurs et d’apprendre de ses erreurs, afin de créer un nouveau mécanisme pour parvenir au succès. Les entreprises dont la culture de management est source d’inspiration et auto-responsable peuvent se prévaloir d’une productivité plus élevée, de meilleurs indicateurs de performance et d’une ambiance de travail plus agréable.
1 « Global Culture Survey », Strategy&, 2018
Contrôler, c’est bien. Faire confiance, c’est mieux
Aujourd’hui, les gens accordent leur confiance sur la base de deux critères : les promesses tenues et un comportement correct (sur le plan éthique). Des facteurs éthiques tels que l’intégrité, la fiabilité et la détermination constituent 76 % du capital de confiance des entreprises6. L’émergence des plateformes de réseaux sociaux a entraîné un changement d’orientation de la confiance accordée par les gens. Auparavant verticale, du haut vers le bas, elle est désormais horizontale, en faveur de leurs pairs. Dans un monde en proie à des turbulences, les collaborateurs considèrent leur employeur comme leur égal. Pour gagner la confiance d’autrui, toute personne ayant un poste de direction doit donc prendre l’initiative, dans des périodes de changement, se positionner clairement sur des questions clés, se montrer en public, parler la même langue que les employés, prendre des décisions basées sur des faits, communiquer régulièrement et incarner les valeurs de l’entreprise.
2 « Edelman Trust Barometer », Daniel J. Edelman Holdings, Inc., 2020
